公司真正的护城河，是往上挪一层
本文整理自保罗·格雷厄姆的最新文章。他说自己在给创业公司做咨询时，最常问别人一个问题是，如何让公司变得更强大。他在文中对这个问题进行了完整推演：从掌握客户关系、让钱从自己这里流过，到走全栈、做开源，等等。
换个问法，答案的量级就变了
格雷厄姆在文中表示，给创业公司做咨询的时候，他经常问创业者的一个问题是，如何让公司变得更强大。他有时候也会让创业者去思考这家公司怎么才能赚更多钱，但这个问题通常只能带来增量的改进。而想着怎么让它更强大，有时候会让企业的价值提升几个数量级。
根据公司类型不同，这个问题有很多不同的提问方式。比如，有没有办法把公司从一个单纯的零件供应商，变成掌握客户关系的那一方。或者，能不能让资金从它这里流过。
他在注释中特别提出，除了让资金流过，也可以让token从公司流过，因为token总得有人付账。理论上这会把公司放到一个强势位置上。
还有就是能不能创建一个类似应用商店的平台，让别的公司能基于你的产品进行开发。这样一来，它们创造的有价值的东西，也会让你的平台更有价值。最理想的情况，是把这一条和上面说的掌握客户关系、让资金流过等两条叠加在一起。
当然，他也提出，如果做不了应用商店或平台，至少能不能去定义不同公司产品之间如何交互的标准。一些新领域通常还没有标准，所以不要担心公司太小、没资格提。
如何做出网络效应
网络效应能提升公司的实力，但如何创造网络效应则是一种挑战，尤其是在人们意想不到的领域里面。一旦做成，它有时候会把一项服务彻底变成一个市场。
例如在一个软件中，通常可以通过让用户进行分享来创造网络效应，放到AI上，最明显的一种做法是让用户自愿选择，用他们和模型的交互数据来训练模型。不拒绝的部分用户用到的模型就会比其他人用的通用版本更强。
还有一个方法，就是靠推广你的理念来创造网络效应。格雷厄姆说他问过一家开发agent支付通道的创业公司：不同agent能不能通过同一条通道互相付钱。如果能，这条通道就变成了一个市场。如果想到了具体的操作方法，甚至值得把整家公司往这个方向倾斜，必要时自己去当市场主导者把这件事推动起来。
不过这些天马行空的想法大多推不出什么有实操可能性的东西，但它们永远值得想一想。而有些思考方式会让想法实体化，大多数程序员大概都体验过，一些创业的想法也是这种感觉。其中物理感特别强的一种策略，是走全栈，也就是不把技术卖给那些做某件事的公司，而是自己拿技术去做同样的事，去正面竞争。
全栈策略还有一种操作方法——替客户做完他们最难的那部分工作。极限情况下可以发展为，创业公司包揽所有脑力活，客户只是单纯跑腿。
创业史上，还有很多案例是，一些一开始不经意的设计，最终左右了公司的发展。PayPal最开始的设计目的是为自家安全软件做演示。后来eBay上的卖家开始用它收款，几个月之后，创始人们承认，这才是真正在可行的生意，尽管他们本来没打算做这个。所以当你发现如果用户开始“误用”产品，去做一件公司本来没打算让他们做的事，那是个让人兴奋的时刻。它意味着有些东西用户想要得如此迫切。
格雷厄姆还提到另一条更直接的路，帮用户赚钱。他说投过的最成功的那些公司里，大多数都在帮用户赚钱。PayPal增长得那么快，原因也是这个。很少有什么事情比这更能让一家公司变强大。
如何长线运营
绝大多数人对长期主义无感，但着眼长远确实会让创业公司更有优势。
格雷厄姆认为，多数创业公司是由一群等着被收购的机会主义者经营的。很多大公司的管理者也只想着这个季度的数字，那些十年后才见回报的取舍，通常都被低估了。最经典的案例就是要不要用很好的条件去获取用户，创业公司一开始要不要先获客，再操心毛利。
蒂姆·奥莱利曾说过，你创造的价值，应该大于你获取的价值。这是企业真正变得更有力量的路径。紧紧盯着客户身上的钱包是一种分心，而帮助他们发现一样新东西，很容易产生更高的回报。这是两种看待世界的方式，而后者在创业者身上更常见。
这其中的经典案例就是软件开源。但开源的创业者让他们的软件成为了一个标准，也让用户更信任它，并让它扩散开来，最后他们拿到的是一个大得多的馅饼里的一小块。
当然，如果不想完全开源，也可以靠通过产品的可扩展性获取一部分好处。可扩展性的极致，是让你的产品可以被API调用。很多公司在这里退缩，因为他们不喜欢随之而来的失控感。也许在某些专门领域里，这一点上确实该强硬，但是否正确还有待观察，尤其现在agent 的发展一日千里，且公司还处于初创阶段的时候。
往上挪一层
说来奇怪，向早期阶段的公司销售产品的创业公司反而会更有优势。向早期创业公司销售产品往往非常简单直接，他们的创始人决策会更加迅速。如果你拥有最好的产品，就能赢得市场。
如果一家创业公司的产品必须卖给大公司，那么最理想的情况，应该是创业公司一开始就亲自上门，帮客户把产品装起来跑通，而不是等对方自己搞定。把问题从“我们该瞄准多大的客户”换成“我们该在客户生命周期的哪个点上去获取它们”。但总体而言，创业公司完全可以直接瞄准早期初创公司，然后跟着它们一起长大。
还有一种类似于尽早获客的策略——尽早获取数据。格雷厄姆表示，上游几乎总是好的，不管是钱、用户关系、客户阶段，还是数据。
很多时候，探索怎么让一家公司更强大，其实是找出不被别的公司卡住的办法。如果一家公司是零件供应商，不得不住在另一家公司造的（有时是字面意义上的）盒子里，那么只要能找到掌握客户关系的办法，它就能逃出去。如果它在卖给规模很大且决策链条很长的公司，可以趁对方还小、决策还快的时候卖进去，或者干脆自己用这套技术去和对方竞争。
但同样常见的是，创业公司反而被自己束缚。格雷厄姆说，他给创业公司的建议里，带“just”这个词的比例高得惊人——你不需要做x，只要做y就行。很多极早期的创业公司想法之所以复杂，原因常常是恐惧，公司在无意识地畏缩。那句“只要做y就行”，实际上常常就是“站直了就行”。站直之后，公司高得多。
所有上述让创业公司变强大的策略，有一个共同点，它们都必须改善客户的体验。只有当这些举措能为客户带来更好的结果时，你才能去做。新成立的创业公司实力太弱，无法强迫任何人接受任何东西。它们变强的唯一途径就是改善客户的生活。这中间限制很多，你可以反向思考来激发灵感。